全社レベルアップのための取り組み 資材メーカーB社インタビューVol.4

製造担当者の中堅層の共通基本知識とマネジメントスキルを高めるための施策として、CPF(第一線監督者マネジメント資格)とそれに付随するトレーニングを自社内研修として導入いただいた資材メーカーB社様。 人事室長様と人材開発ご担当者様に、導入の経緯や成果について伺うとともに、製造部門の教育体系や技術伝承の考え方についてもお話いただきました。聞き手は日本能率協会(JMA)岡田健作、佐藤敦です。お客様からのご希望で会社名を伏せてご紹介しています。前回の内容はこちら

社内全体のレベルアップのための取り組み

(佐藤)
今回、研修のメンバーとして選抜された方々には、これからのマネジメントを任せていかれることになるのでしょうが、昨年、今年受けられた方と、また新しい次世代の方の研修も入ってきていますね。製造子会社にも育成の対象となる人がいらっしゃるかと思うのですが、グループ内でも、こういった研修は動き出しているのでしょうか。

(人事室長)
全部を把握しているわけではありませんが、正直なところ、こういった形での研修は、たぶん行われていないと思います。先程、世代の偏りの話をしましたけれども、当然子会社も含めて同じ状況なのですね。

今回の研修を導入する際に、全社に声はかけたのですが、各社によってはあまり積極的でない返事が返ってきて、グループ社からのメンバー選定はスムーズにいきませんでした。

当社本体の社員の中にも、そういう言い方をして教育機会を遠慮する者もいて、そういう方々は、実務的なワンポイントアドバイスなどの事例を経験からたくさん持っていたりはするのですが、実際に起こる事例でどう対応するのか、という育成課題はあると思います。

ご質問の答えとはズレてしまうかもしれませんが、会社全体の底上げをどうするのかということも、テーマのひとつにあります。 将来的には、少なくとも工場長だけでも、グループ各社から研修に派遣してもらうことができればいいと思っています。

グループになった経緯も各社それぞれですので、当然ある程度は本体から進めていくべきだというところはありますし、子会社独自の考え・取組みとうまくバランスを取りつつ進めていかなくてはならないとは考えています。ただ、グループ各社の若年層の方には、今後積極的に研修を受けていただけそうな雰囲気にはなってきていますので、長期的にみれば、その悩みも少しずつなくなっていくのかなとは思っています。

こういった研修をできるだけ設けて、対象者を含めて記録して、会社のレベルを上げていくようにしていかざるを得ないと思っています。

(佐藤)
今回導入されたCPF試験対策セミナーも、今後は、今回資格を取得された方たちが講師となって社内で進めていかれるとのことですが、実は我々も、それが本来あるべき姿なのかなと思っております。

資格を取られた方が、今度はそれを後輩や部下の方たちに教える。人に教える為には、教える側もきちんと勉強しなければできない部分も出てきます。人に教えることによって、さらに知識が身につき、そしてそれがまた次の世代にバトンタッチされていって、御社の中で定着していくのではないかと考えています。

導入にあたり、我々も講師を派遣させていただきましたが、定着化に向けて、サイクルが動き出し始めた、仕組みの第一歩を作ることができたとも感じていたのですが。

(人事室長)
そうですね。やはり、教える側の者が、実際に社内にいて会社内のことをわかっているということが一番いいのかなと思っていますそうやって、引き継ぐべき者が、後に続いていけばいいと思います

(人材開発ご担当者)
私もCPFの資格試験を受けたことがあるのですが、その時に、勉強していなかったら受からなかっただろうなということは感じました。実務だけでは、受からないですね。

(佐藤)
実務と知識とをつないでいただき、それを自分のものとして現場でどう使っていくかというところになっていくと思います。

全社教育体系の今後の2つのポイント~管理職と新入社員~

(岡田)
製造部門についてのお話を伺ってきましたが、全社的な教育課題についてはいかがでしょうか。

(人事室長)
教育体系の中での個別の課題ということになりますと、管理職になる時というのが、キャリアのひとつの大きなタイミングだと思っています。管理職 部長クラス、課長クラスに対しては、現在すでに研修を行っていますので、今後は、一般社員に対して管理職になるためには何をしておかなければならないのかということを、ひとつの姿勢として持ってもらえるようにしたいですね。

また管理職昇格についても、これまで会社が一方的に行っていたものを、今年度から選考基準を設けることにしました。その昇格要件も含めて、管理職になる為にはこういう状態になっていてほしいよということを、整理して社員に伝えていかなければならないと思っています

もうひとつは、新入社員に対する研修です。新入社員に対する製造の研修は当然やっているのですけれど、製造以外のその他の業務、例えば施工や設計、営業などいろいろな仕事をしている人がいるということを気づかせる。勉強しなければならないことはたくさんあるんだよということを、新入社員に意識させ学ぶ動機づけを図りたいということです。

ある程度の経験を積んで、自分は今後も製造部門だろうなと思っている人に対しては、製造に特化した研修という形も身になっていくのだと思うのですが、要はその前の段階ですよね。

自分が今後どういった部門・職種で仕事をしていくかというような、具体的なものがある程度見えてこないと、あるいは経験を積まないと理解できないこともあるのでしょうが、入社間もない頃は、製造に関することだけに限らず、視野を広く持って学ぶべきことが社内に実はたくさんあるのだということを考えてもらえるような意識づけをしたいと考えています。

(岡田)
ある企業では、新入社員の方が、1年間かけて全職種を回られるのだそうです。
数ヶ月ごとに部署を異動することで、会社全体の業務の流れや、職場ごとの風土の違いや課題などを掴んでいくのだそうです。

その中でも一番大きいのは人間関係だそうで、そこの職場では誰が働いていて、どういうコネクションを作っていくのかといったことを、1年間配属をせずに徹底的に勉強させるということをされていました。例えばこういう方法で、会社の全体像を理解させておられる企業もあります。

(人事室長)
やはり1年後の配属というのは、想像ではちょっと難しそうな感じがしますね。 ただ当社でも、今年入った技術系の社員は、一旦所属を技術開発部付にして、取扱製品によってわかれているグループを、何か月か毎に順番に経験させるということを始めましたので、全社的な取り組みとしても、広げていくことは可能かもしれませんね。

(岡田)
そうなのですね。

(人事室長)
1年経って技術開発部にそのまま残る者もいれば、来年の定期異動のタイミングでは、また他の部署に異動になる者もいるとは思いますけれども、そういった部分も含めて可能性はあるかもしれないとは思います。技術系の社員に対しては、今年はそのような取り組みをしております。

~つづく4/5~

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