改革のマネジメントに必要な2つの点とは? 技術者育成 講師インタビュー① vol.4

今回は、開発技術研究部門における中堅リーダー養成コースの講師を務める関根さんにお話を伺いました。
聞き手は日本能率協会(JMA) 森宮です。 第3回の内容はこちら

改革のマネジメントに必要な2つの点とは?

森宮
新しいプロジェクトを立ち上げるのは1人でできません。

人を動かさないとできないのに、こういうプロジェクトのマネジメントは不測の事態が毎回、起きるのがほとんどだと思います。

物事を動かすのが難しくなった際、中堅リーダーはどういう役割を負わなければならないのでしょうか。

teacher_interview1-4関根
私はプロジェクトのマネジメントを重要だと考えています。

会社にはもう1つのマネジメントがあります。

維持管理業務、つまりルーチンワークのマネジメントです。

いつも決まった仕事を定められた通りの手順で進め、決められた答えを出していくのが基本で、われわれの周りはこの仕事を通じて組織が成り立っているといってもいいでしょう。

外部環境の変化に合わせて質を上げようとするときは、手直ししています。これが改善です。

ところが、外部環境がもう少し大きく変わってくると、より大きな変化や今までやっていなかったことをしなければならなくなります。こういうのを日本能率協会では改革と呼んでいますよね。改善より重い内容と受け止めてもらえればいいでしょう。

そうすると、維持管理業務で組織が成り立つ中、改善を通り過ぎて改革に近づいてくると、今のメンバーで今の仕事を続けながらそういう新しいことができるかという疑問がわいてきます。

そんなときは、自分の組織以外の人たちも含め、一発勝負の今までにない仕事のやり方をする必要が出てきます。

これが非常に重要で、業績の向上にもつながります。それがプロジェクトのマネジメントで、つまり改革のマネジメントになります。

そこで問題になってくるのは、やったことがないことをどうやって進めるか、誰とやっていくかの2点です。うまくやれればマネジメントの質が一段上がります。

ただ、そういうやり方をすると、思ってもいないことが次々に発生します。
予定外のことだらけでプロジェクトが進みます。

そもそも今までにない仕事は予定できないものでしょう。でも、答えを出さなくてはなりません。私は維持管理業務を毎日の通勤だと考えます。行き先も行き方も決まっているからです。

改善になると、行き先は同じでももっと早く行こうとか、もっと楽に行こうとか考えることになります。

これに対し、改革や新規の仕事は初めての場所へ旅行する感じではないでしょうか。
行き先が決まっていないし、行ったこともないけれど、どこへ行くかを決めて一発で行ってこないといけません。

そんなにうまくいかないだろうという前提が立つはずです。今までいなかった人と絡むとなると、余計に難しさも増します。

マネジメントはプロジェクトマネジメントになった段階で難易度がぐっと上がるのです。
でも、それがないと業績は向上しません。いつもと違うと嘆いていても、新しいことはとてもできないでしょう。

旅行に行けば予測通りに進みませんから、そんなことを嘆いていてもどうにもならないことなのです。要するにメンタルの部分を変えないといけないわけです。

新しいことを始めれば不測の事態が起き、予期せぬトラブルも発生するものだと覚悟しておく必要があります。どこに行ったらいいのか分からないまま、行き先を決めたので仕方なく行っているから、何もかもに疑問がわき上がり、疑問だらけになるのです。
これに耐える力をつけることが新規業務に必要なことです。

プロジェクトマネジメントを勉強すると、マインドをいかに強くするかも学ぶことになります。

物事を打開し、制約条件にへこたれない人を作ることに意味があるのではないでしょうか。

技術大国を信奉している人たちは「誰かにいえばやりますよ」とか「良い条件が整えばできますよ」とかいいますが、旧来のものづくりにそういう一面はあっても、新しいものの中にそれはないのです。

だから、新しいことを始めるときに必ずマインドの問題が立ちはだかることを説明しています。

つづく 4/8

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